lundi 1 juin 2009

La stratégie concurrentielle de l’entreprise

Le diagnostic stratégique ne suffit pas pour engager une entreprise sur la voie du changement afin qu'elle puisse réaliser son projet. Comme le souligne Peter Drucker, les premières questions à se poser concernant la stratégie sont : « Qu'est-ce que notre organisation ? Qu'est-ce qu'elle devrait être ? Qu'est-ce qu'elle doit être ? » L'analyse concurrentielle se concentre sur l'étude des rapports entre entreprise et marchés, clients et concurrents.

Pour analyser la position compétitive de la firme, il faut s'intéresser à trois variables : le cycle de vie du produit, le métier de l'entreprise et son portefeuille d'activités. Le cycle de vie d'un produit se décompose en cinq phases : étude, lancement, développement, maturité et déclin. Chaque phase nécessite d'adapter sa stratégie parce qu'elle implique un certain niveau de vente et certaines caractéristiques financières (rentabilité, investissement, etc.). Le métier de l'entreprise désigne la compétence spécifique de l'entreprise, ce qu'elle sait le mieux faire, sur un marché précis. Grâce à cette compétence, elle possède un avantage compétitif sur ses concurrents. A partir de ce métier (par exemple : l'informatique ou la banque), différents produits vont pouvoir être définis, chacun possédant son propre cycle. Le portefeuille d'activités enfin caractérise la réunion d'activités complémentaires, assurant la rentabilité de l'entreprise. A partir des différentes caractéristiques des produits et des marchés, il est possible de compenser les risques inhérents à chaque produit (lancement décalé sur les différents marchés), d'équilibrer la trésorerie (les gains des produits en phase de maturité compensent les pertes des produits en phase de lancement) et de préparer l'avenir (remplacement des produits en phase de déclin).

Il existe plusieurs sources possibles d'un avantage compétitif (ou concurrentiel). Un avantage compétitif signifie que pour un même bien ou un même service, une entreprise est capable de retirer de ses ventes des marges supérieures à celles de ses concurrents. Cet avantage peut consister en un coût de revient inférieur du bien ou du service produit grâce à la réalisation d'économies d'échelle (plus la production s'accroît, plus les coûts de production par unité diminuent). Il existe des effets d'expérience représentés par une courbe d'apprentissage. Grâce à l'expérience acquise dans un domaine, une firme peut réaliser une augmentation de la productivité (meilleure organisation de la production, plus grande habilité des opérateurs, etc.), lui permettant de bénéficier d'un avantage de coût sur ses concurrents. Il existe également des effets de productivité (nouvelle technologie permettant de produire moins cher) et des effets de progrès technique incorporé (nouvelle technologie améliorant la qualité de la production). Ces différents effets induisent différentes stratégie : une stratégie d'approfondissement consiste à augmenter l'expérience dans une activité alors qu'une stratégie de redéploiement va consister à investir dans l'innovation pour contrebalancer l'affaiblissement de la courbe d'apprentissage. L'obsolescence des technologies nécessite donc parfois de passer de l'un à l'autre pour éviter de perdre son avantage concurrentiel. Une autre source de l'avantage concurrentiel réside dans le phénomène de surgénération qui désigne toute production de ressources nouvelles résultant du fonctionnement de l'entreprise, au-delà des ressources utilisées pour produire (par exemple : la capacité d'autofinancement conservée permet d'accroître les capitaux disponibles et l'accumulation du capital technique par l'investissement, les programmes de formation du personnel également améliorent le savoir-faire de l'entreprise, etc.). La synergie désigne un phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment. La recherche de synergie est au cœur des stratégies de rapprochement du type intégration horizontale ou verticale. Enfin la taille critique désigne la dimension minimale nécessaire pour qu'une entreprise ne supporte pas de handicap concurrentiel sur le marché. Elle varie selon les branches et s'exprime selon des termes techniques, commerciaux ou financiers.

On peut présenter différents modèles d'analyse concurrentielle qui vont permettre d'évaluer le portefeuille d'activités. L'enjeu de ces modèles est de situer les activités de l'entreprise par rapport à deux critères : la position concurrentielle de l'entreprise et les perspectives de développement du domaine où elle se situe.

1) Le modèle BCG

Le premier modèle est celui du Boston Consulting Group, cabinet de conseil américain. Ce modèle est une technique d'analyse de portefeuille d'activités privilégiant deux axes principaux : le marché (i.e. le taux de croissance du segment sur lequel l'entreprise est présente avec ses différents produits) et la position de l'entreprise sur le marché (i.e. la part de marché relative). Selon si ces critères d'évaluation sont forts ou faibles, il est possible de déterminer quatre domaines correspondant aux phases de cycle de vie du produit.

Les produits stars sont les produits prometteurs pour l'entreprise : leur part de marché relativement à l'entreprise est importante (gains importants), ainsi que la croissance du marché (dépenses importantes), et donc le flux de trésorerie (en anglais le cash-flow, c'est-à-dire la différence entre les recettes et les dépenses générées par l'activité d'une organisation) est faible (positif). Ils garantissent le développement et la rentabilité à moyen terme par leur potentiel de croissance élevé.

Les produits dilemmes (question marks) sont des produits fortement concurrencés qui ne dégagent pas de profits. Ils occupent une petite part de marché (gains faibles) mais avec une croissance du marché importante (dépenses importantes), ce qui génère un cash-flow négatif élevé. Ils pourraient cependant en dégager si des investissements étaient faits sur eux (ils pourraient alors devenir des étoiles). Comme leur nom l'indique, il faut s'interroger sur leur disparition ou leur maintien. Ces produits assurent le renouvellement des produits sur le long terme.

Les produits vaches à lait (cash cows) sont des produits arrivés à maturité. Ils procurent des gains importants (part de marché importante) et des dépenses faibles sur le plan des marchés (croissance du marché faible), donc un cash-flow positif élevé. Ces produits vaches à lait assurent la rentabilité à court terme et fournissent l'autofinancement nécessaire à la croissance future (développement des dilemmes et des stars).

Les produits poids morts (dogs) enfin sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel : ils occupent une petite part de marché (gains faibles) et ont une faible croissance de marché (dépenses faibles), donc génèrent un faible cash-flow (négatif).

L'entreprise devra envisager de se débarrasser dès qu'ils seront trop coûteux à entretenir. Ils ne peuvent cependant pas être évités car ils correspondent à la dernière phase du cycle de vie du produit. Ils sont rentables, mais de façon déclinantes, et surtout ils mobilisent des ressources qui pourraient être redéployées sur les produits d'avenir. L'entreprise doit donc définir à temps une stratégie de désengagement et de redéploiement.

La matrice BCG doit permettre au dirigeant de l'entreprise de mieux visualiser la situation de chacun d'eux et d'évaluer l'équilibre entre ses différentes activités. Elle est une aide pour décider quelles sont les activités à maintenir, celles qui rapportent de l'argent et permettent de financer d'autres activités, celles qui assurent la croissance de l'entreprise et celles qui, bien gérées, pourraient représenter l'avenir de l'entreprise.

Matrice du BCG.

2) Le modèle ADL

Le modèle proposé par Arthur Doo Little combine également deux critères : la position concurrentielle de l'entreprise (sur son domaine d'activité) et la maturité du métier (le cycle de vie du produit). La position du marché est analysée en fonction des atouts de l'entreprise et des attraits du secteur (et non pas seulement en fonction de sa seule part de marché), tout en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Ce modèle permet de juger de manière comparative des différents segments en fonction de la taille du cercle et du positionnement (dans le cycle de vie et par rapport à la concurrence). Il a comme principal intérêt d'offrir une approche plus qualitative des activités d'une entreprise, mais est plus difficile à utiliser car il fait moins appel à des données quantitatives. Il facilite cependant les choix entre quatre stratégies : le développement du segment principal (positionnement médian), le développement sélectif (recentrage des ressources sur les activités les plus prometteuses) la conversion (modification de l'activité de l'entreprise et exploitation de compétence sur des métiers nouveaux à fort potentiel) ou l'abandon.

Matrice d'ADL.

3) Le modèle Mc Kinsey

Le modèle Mc Kinsey permet de représenter les domaines d'activité sur une matrice définit par deux critères : l'attractivité du marché sur lequel est positionné le produit (la valeur du secteur) et la position de l'entreprise sur ce marché (la position concurrentielle). La différence principale avec la matrice du BCG est que ce modèle utilise trois niveaux de distinction : faible, moyen et fort. Cependant la valeur du secteur et la position concurrentielle sont enrichies de nombreux critères qualitatifs permettant ainsi une analyse multicritère. Son utilisation est complexe, mais plus précise. A chaque secteur de cette matrice correspond une stratégie à suivre.

Matrice Mc Kinsey.

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