samedi 23 mai 2009

Système de management et efficacité organisationnelle

L'organisation désigne un ensemble structuré suivant une logique propre en vue d'atteindre un objectif spécifique. La structure d'une organisation peut être jugée comme plus ou moins efficace compte tenu de l'objectif qu'elle se donne. Cette efficacité ne tient pas à sa taille, mais plutôt à la manière dont elle coordonne ses activités, c'est-à-dire à la stratégie managériale de l'entreprise. On peut distinguer deux grands types d'efficacité : l'efficacité statique et l'efficacité dynamique, correspondant chacune à un système de management, respectivement : le système de management mécanique et le système de management organique.

L'efficacité statique renvoie à la stratégie d'allocation des ressources, c'est-à-dire à la question de savoir comment une organisation va utiliser ses ressources, notamment les facteurs de production (travail, capital, matières premières) pour satisfaire ses besoins de production. De ce point de vue, une organisation est efficace lorsqu'elle est capable d'adapter sa production aux changements de la demande tout en minimisant ses coûts. En revanche, l'efficacité dynamique renvoie à la capacité d'une organisation à s'engager dans le développement de nouvelles activités ou dans la production de nouvelles ressources (connaissances, produits, services). De ce point de vue, une organisation est efficace lorsqu'elle est capable de développer des processus d'apprentissage, de nouvelles compétences et donc lorsqu'elle parvient à innover.


Après avoir distingué les deux types d'efficacité, il s'agit à présent de détailler les deux systèmes de management qui leur correspondent : le système mécaniste et le système organique.


Le système de management mécaniste tout d'abord, est appelé mécaniste parce qu'il est caractérisé par une régularité des processus de décision : le management central détermine les comportements de chaque sous-système et définit les déviations et les exceptions possibles aux règles de contrôles. Ce système de management comporte une structure hiérarchique stricte, une spécialisation forte de chaque individu et une communication verticale. Dans ce système, l'efficacité porte surtout sur ces trois variables : la centralisation, la spécialisation et la communication verticale.

Premièrement, la centralisation permet d'économiser les coûts d'organisation. C'est en tout cas ce que postule la théorie des équipes. Ces coûts d'organisation désignent les coûts de traitement de l'information (minimisation des connexions et des messages nécessaires pour organiser l'activité des agents). Cette perspective dote les agents d'une rationalité parfaite et d'une capacité illimitée à saisir l'information. En d'autres termes, plus il y a d'informations, plus les coûts de leur gestion augmentent. Il n'existe pas comme dans la théorie de la rationalité limitée un seuil à partir duquel l'information n'est plus traitable.

Deuxièmement, la spécialisation héritée d'Adam Smith recommande une séparation des opérations complexes en fonctions relativement simples afin de minimiser les coûts du travail. En recherchant à réaliser ces économies, l'organisation peut atteindre ses objectifs de coût. Cette spécialisation permet de spécifier les tâches à accomplir, ce qui limite les problèmes liés à l'incomplétude contractuelle. La contrainte structurelle qui découle d'une forte spécialisation des activités de production limite les interactions entre les agents et rend ces derniers plus prévisibles.

Troisièmement, la communication est verticale : la définition précise du rôle de chacun conduit à ce que chaque individu ne soit en rapport qu'avec son supérieur hiérarchique. Les interactions entre les agents étant fortement contraintes, la coordination des informations et des décisions l'est aussi. Cela réduit fortement la capacité de l'organisation d'apprendre d'elle-même.

En conclusion, le système mécaniste est particulièrement approprié à un environnement stable doté d'un faible degré d'incertitude. Son degré d'ouverture est très faible et les interactions sont fortement contraintes. Cette importante structuration permet d'accroître l'efficacité statique d'une organisation, mais elle connaît des difficultés liées au changement. Deux limites de ce système de management sont donc à souligner : d'une part, l'absence de la prise d'initiative laissée aux agents, et d'autre part, le risque d'incompatibilité entre ce système et l'environnement dans lequel il s'insère. Ce système mécaniste assure donc la permanence des activités de la firme, mais n'est pas très approprié à l'évolution de ses activités.



Le système de management organique ensuite, est l'opposé du système mécaniste. Il est organique car il repose sur une structure en réseau, où chaque élément fonctionne comme un élément au sein d'un tout. Les tâches sont sans cesse redéfinies et les transferts d'information et d'expertise interne sont fortement valorisés. L'efficacité porte sur : la décentralisation des décisions, la non spécialisation des tâches et la communication horizontale.

Premièrement, la décentralisation des décisions permet une plus grande adaptation des agents. N'ayant pas à passer par le management central, les différents agents de l'organisation s'adaptent entre eux et à l'environnement de manière autonome. L'élément organisant devient la mission à réaliser que de nombreuses interactions imprévues peuvent venir désorganiser, c'est pourquoi l'on emploie l'expression de « désorganisation organisée » pour le désigner. Certaines décisions sont donc décentralisées ou prises en concertation avec les opérationnels, éventuellement suite à leur initiative.

Deuxièmement, la non spécialisation des tâches permet la reconnaissance et la résolution rapide des problèmes à tous les niveaux hiérarchiques de la firme. L'innovation s'en trouve facilitée. Pour parvenir à des processus d'apprentissage, il faut favoriser le travail ensemble par le biais d'interactions au sein des sous-systèmes et entre les sous-systèmes. La non spécification des tâches permet d'une part, d'accroître la flexibilité individuelle et d'autre part, de permettre d'utiliser des connaissances et des informations propres à chaque individu, afin de diminuer les effets de la rationalité limitée postulée par ce type d'approches.

Troisièmement, la communication horizontale doit rendre plus aisée la circulation de l'information. Pour cela, il n'est pas nécessaire qu'elle transite par le management central. La communication horizontale est ainsi plus rapide et permet l'apprentissage collectif au sein de l'organisation. Les échanges d'informations et les transferts de connaissance accélèrent l'apprentissage et l'évolution des compétences des agents de l'organisation. L'accent est mis sur l'efficacité liée à une mobilité importante des savoir-faire.

En conclusion, le système organique est approprié à un environnement instable doté d'un fort degré d'incertitudes. Son degré d'ouverture à l'environnement est élevé (face à un fort degré d'incertitude, les organisations doivent posséder un fort degré d'ouverture), ses liens avec lui doivent être réguliers et spécialisés. Une structuration lâche permet d'accroître l'efficacité dynamique d'une organisation, notamment une adaptation à des conditions changeantes impliquant sans cesse de nouveaux problèmes productifs et des exigences d'action non prévues, mais elle connaît des difficultés liées aux habitudes organisationnelles et aux inerties institutionnelles. Là encore, il est possible de pointer deux limites à ce système de management organique : le problème de l'incitation (comment contraindre un individu à remplir sa fonction dans un contexte de décentralisation de la décision et de non spécialisation) et le problème de l'opportunisme (comment gérer les conflits émergents du jeu des intérêts propres à chaque individu).

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