mardi 23 juin 2009

La théorie de la contingence

La théorie de la contingence est une théorie de que l'on doit à Paul Lawrence et Jay Lorsch. Dans Organization and Environment (1969 ; traduit en français sous le titre Adapter les structures de l'entreprise : intégration ou différenciation), ces deux auteurs proposent une théorie de l'organisation qui cherche à expliquer les différences entre les entreprises en fonction des caractéristiques de leur contexte industriel : les réseaux de distribution, la clientèle, les fournisseurs, et les concurrents.

La problématique adoptée par ces auteurs va à l'encontre de l'idée classique de l'existence d'un « one best way », c'est-à-dire de l'existence d'un modèle organisationnel applicable pour toute organisation indépendamment de considération sur son environnement. La théorie de la contingence propose au contraire de réfléchir à la meilleure organisation en prenant en compte les variables économiques et les conditions du marché.

Leur méthode systémique se distingue également de la démarche analytique. La méthode analytique consiste à séparer un phénomène complexe en éléments simples afin de comprendre les relations qui existent entre eux. En revanche, la méthode systémique envisage les phénomènes complexes dans leur totalité en se focalisant sur leur dynamique et leur complexité, et en intégrant la dimension temporelle. L'organisation doit être vue comme un système ouvert composé d'acteurs ayant non seulement des intérêts propres, mais cherchant aussi à défendre les intérêts de leurs collègues.

Lawrence et Lorsch ont mené une étude sur plusieurs entreprises appartenant à une même industrie. Leur objectif est de déterminer pourquoi une entreprise dans une industrie particulière est plus efficace que d'autres entreprises concurrentes. Ils mettent en évidence deux concepts : la différenciation et l'intégration.

La différenciation renvoie aux différentes attitudes et comportements qui ne résultent pas simplement de la spécialisation, donc autres que ceux liés à la division du travail, à savoir : le degré de hiérarchie des divisions de l'entreprise, la nature des objectifs de chaque division (réduire les coûts contre augmenter le volume de ventes par exemple), l'orientation temporelle de chaque division (court-termisme de la vente et long-termisme de la recherche) et les relations interpersonnelles dans chaque division (relations portant sur une tâche précise ou sur une aptitude floue). De ces quatre variables, il est ensuite possible de dire si les divisions d'une entreprise sont peu ou fortement différenciées. Le niveau de différenciation de ces variables dépend de l'environnement industriel de l'entreprise, étant entendu qu'une entreprise qui n'adapte pas son niveau de différenciation à son environnement est moins efficace que les autres.

Quant à l'intégration, il s'agit de la qualité de la collaboration entre les divisions dont l'objectif doit être in fine d'unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l'environnement. Plus une entreprise est différenciée, et plus l'intégration est nécessaire. L'intégration doit être optimale suivant le degré de différenciation. L'entreprise qui est la plus performante est celle qui parvient à avoir la meilleure intégration avec les niveaux de différenciations adaptés à l'environnement.

En conclusion, selon Lawrence et Lorsch, les variables externes de l'entreprise sont en interaction avec les variables internes de différenciation et d'intégration de l'entreprise. Dans une organisation efficace, l'état de différenciation est compatible avec chacun des secteurs de l'environnement et l'état d'intégration est compatible avec l'exigence d'interdépendance de l'environnement. Une entreprise doit donc se doter de procédures efficaces d'intégration sans écraser la possibilité de différenciation, source d'adaptation à l'environnement concurrentiel.

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