mercredi 27 mai 2009

Le contrôle de l’entreprise

Le contrôle d'une entreprise fait parfois l'objet d'une lutte âpre entre les différents concurrents se disputant un secteur. Par contrôle, il faut entendre la capacité d'exercer un pouvoir de direction sur une entreprise. Cette notion de pouvoir est complexe car on ne peut pas forcément la lier à la propriété de l'entreprise. Il est possible de posséder une entreprise sans en avoir forcément la propriété complète. Posséder 50% du capital social plus une action ne suffit pas toujours à contrôler l'entreprise. En langage juridique, on exprime cette idée ainsi : le contrôle de droit (50%+1) de l'entreprise n'implique pas forcément un contrôle de fait. Dans Economie industrielle (1991), Jean-Pierre Angelier montre comment certaines sociétés américaines peuvent être contrôlées par des groupes de personnes ne possédant que 2% du capital social. Nous allons donc repérer les différents dispositifs permettant un contrôle de fait possibles de l'entreprise. Trois supports principaux sont à souligner : financiers, personnels et technico-productifs. La combinaison de ces différents supports a généré la création d'une nouvelle notion : celle de groupe.

Les supports financiers renvoient aux outils permettant de prendre le contrôle de l'entreprise financièrement. Le premier de ces outils est la filialisation : une société A parvient alors à prendre la possession de plus de 50% du capital social d'une société B. La société A devient la société mère et la société B sa filiale. En dessous de 50% et au-dessus de 10%, on parle de prise de participation. Un deuxième outil est la participation croisée : la société A et la société B détiennent des parts de l'une et de l'autre. La loi française empêche cependant ce type de croisement en limitant à 10% la prise de participation réciproque (pour les sociétés par action). Un troisième outil est le contrôle indirect : il s'agit de filialiser la société B qui détient une prise de participation de la société C. Dans ce cas, le contrôle que la société A exerce sur la société C est un contrôle indirect (le contrôle de A sur B étant un contrôle direct). Les stratégies de contrôle financier peuvent également prendre différentes formes. On distingue globalement la fusion d'entreprises (création d'une société C à partir de deux sociétés A et B), l'absorption (une société A augmente son capital social en avalant une société B) et l'apport partiel d'actifs (échange d'actifs de la société A contre des actions de B). Enfin, ces prises de contrôle passent par la réalisation de différentes opérations plus ou moins agressives : l'offre publique d'achat ou l'offre publique d'échange (OPA, OPE). L'OPA est réalisée par une société A désireuse de se porter acquéreuse d'actions d'une société B afin d'en prendre le contrôle. Elle fait alors connaître publiquement sa volonté d'achat en annonçant un prix de cession, ainsi que le nombre de titres visés et la durée de l'offre. Lorsque cette offre publique a pour but une restructuration souhaitée de la société visée, elle est dite amicale. En revanche, s'il s'agit d'une pure et simple tentative de prise de pouvoir, elle est dite agressive. L'OPE est la même chose que l'OPA à la différence que ce n'est pas de l'argent qui est proposé aux actionnaires de la société ciblée, mais un nombre d'actions de la société offreuse (par exemple, 5 actions de la société ciblée donneront droit à 3 actions de la société offreuse en cas d'acceptation de l'offre, ce qui suppose bien entendu que ces 3 actions de l'offreuse valent davantage en bourse que les 5 actions de la cible). Les journalistes économiques utilisent des références médiévales pour qualifier ces opérations : le chevalier noir désigne la société qui déclenche l'OPA (raider), le chevalier blanc renvoie à une société qui se porte au secours d'une société victime d'une OPA agressive. Les techniques de luttes anti-OPA sont désignées comme des poison pills (pillules empoisonnées : astuces financières, juridiques, comptables permettant à une entreprise de se prémunir d'une OPA) et les parties les plus importantes de l'entreprise des crown jewels (joyaux de la couronne).

Les supports personnels sont des outils de contrôle qui échappent aux jeux de propriété. Ils sont surtout le fait de la composition des Conseils d'Administration. Le Conseil d'Administration (CA) est un groupe de personnes, morales ou physiques, chargé de diriger une entreprise. Un CA de société anonyme comprend de trois membres minimum à dix-huit membres au maximum, dont un président désigné ou élu, et un secrétaire. Ces membres sont appelés les administrateurs de l'entreprise et sont nommés par l'Assemblée Générale (AG) des actionnaires. Le premier outil servant de support personnel est donc la présence au CA. En France, la loi limite le nombre de participation pour une personne physique à huit CA. Mais cette limitation ne concerne pas les personnes morales, ce qui permet à certaines entreprises de se faire représenter par une personne physique dans de nombreux CA. Le nom des administrateurs doit être public et est communiqué dans divers annuaires (le plus connu est l'annuaire Desfossés). Le minimum légal pour se trouver dans un CA est la possession d'au moins une action de l'entreprise. Le deuxième outil non moins important est la procuration. Tout actionnaire qui ne peut pas se rendre physiquement à l'Assemblée Générale des actionnaires peut transmettre une procuration (un Bon pour pouvoir). Cela permet à certains membres du CA d'avoir plus de voies que ce qu'ils en possèdent. Ainsi on peut assister à des batailles de procuration (proxy fights) entre membres du CA et d'autres actionnaires soucieux de les évincer.

Les supports de contrôle techno-productifs sont les formes de contrôle reposant sur les processus de production ou sur les techniques utilisées par les sociétés au sein de leurs activités productives. Le premier de ces supports est la franchise (qui se développe beaucoup en France). Elle s'applique essentiellement dans le secteur de la distribution. Une société franchisée achète le droit d'utiliser une marque à des fins commerciales en échange de royalties, du respect d'un cahier des charges, généralement d'une clause d'exclusivité et d'un reversement d'une partie du chiffre d'affaire au franchiseur. Le deuxième de ces supports est la sous-traitance. La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise dite « mutuelle » demande à une autre entreprise dite « assujettie » de réaliser une partie de sa production ou des composants nécessaires à sa production. Le sous-traitant est différent du simple fournisseur car il fabrique un produit conçu par le donneur d'ordres ou, souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué par le sous-traitant pour le compte exclusif du donneur d'ordre et ne porte pas son nom. La sous-traitance peut également prendre la forme de l'essaimage : création d'une nouvelle entreprise sous-traitance par d'anciens salariés de la donneuse d'ordres avec l'aide financière ou technique de cette dernière. Une troisième forme est le contrat de gestion d'entreprise : une société propriétaire de bâtiments et d'équipement en confie la gestion à une autre société disposant d'un savoir-faire en la matière (courant dans l'hôtellerie). Une quatrième forme est le contrat de coopération durable ou coentreprise (joint venture) : il s'agit d'une collaboration entre entreprises sans modification de la structure de leur capital social, ni création de nouvelle entité. Elles ont souvent une durée de vie limitée. Leur existence tient un rôle bien précis qui leur a été assigné, souvent pour une alliance entre les entreprises qui les ont créées. Elles sont très utilisées dans l'industrie pétrolière et cinématographique. En se regroupant, elles mettent en commun leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources pour atteindre des objectifs qu'elles ne pourraient avoir, ou difficilement si elles étaient seules. Les joint ventures sont souvent des firmes succursales d'entreprises étrangères qui cherchent à accéder plus facilement à un marché, à des technologies, etc. Le groupe d'intérêt économique (GIE) est une forme de coentreprise : il s'agit d'un groupement doté de la personnalité morale qui permet à ses membres (au minimum deux) de mettre en commun certaines de leurs activités afin de faciliter ou développer leur activité, ou d'améliorer ou d'accroître les résultats de cette activité et ceci, tout en conservant leur individualité. Enfin il faut évoquer les transferts de technologie : dans ce cas, il s'agit d'un transfert de propriété du type savoir-faire, licence ou brevet.

Il nous faut terminer sur la notion de groupe. En effet, l'ensemble de ces systèmes financiers, personnels et technico-productifs a conduit à l'apparition d'une nouvelle forme d'entreprise que l'on appelle le groupe d'entreprises. Il s'agit d'un ensemble d'entreprises, présentant des personnalités morales distinctes, mais entretenant des liens directs et indirects principalement financiers (participations ou contrôle) mais aussi fréquemment organisationnels (dirigeants, stratégies, etc.), économiques (mise en commun de ressources) ou commerciaux (ventes et achats de biens ou de services). L'existence de personnalités morales distinctes, permet de caractériser la notion de groupe et la différenciant par exemple des relations qui existent entre une entreprise et ses établissements ou succursales. Un groupe d'entreprise est dirigé par une entreprise qualifiée de maison mère, entreprise non contrôlée directement ou indirectement par une autre entreprise et ayant donc au moins une filiale. Cet ensemble peut prendre la forme spécifique de holding (société créée pour regrouper des participations dans diverses sociétés et dont la fonction est d'en assurer l'unité de direction stratégique). Il existe quatre sortes de holding : la holding par le haut (gestion des titres des autres sociétés du groupe), la holding par le bas (gestion d'activités économiques séparées, organisées en filières distinctes et comportant chacune des filiales), la holding de rachat (gestion d'apports de capitaux divers) et la société de portefeuille (semblable aux trusts américaines qui ne gère que les titres des sociétés qu'elle contrôle, mais pas leurs activités économiques). Le Groupe en France n'est pas doté de personnalité morale. L'équivalent allemand, le Konzern, en est en revanche doté. Aux Etats-Unis, on parle de trust et au Japon de Zaibatsu.

Le groupe peut prendre quatre formes spécifiques. La première forme est le conglomérat : il s'agit d'un ensemble d'entreprises dont les activités n'ont pas de liens entre elles (par exemple, un ensemble comprenant une entreprise de yaourts et une entreprise de chaussures). La deuxième est la concentration verticale : il s'agit de constituer une structure permettant de contrôler les diverses étapes de production d'un produit (par exemple, une entreprise de récipients en plastique et une entreprise d'eau minérale). La troisième est la concentration horizontale : il s'agit d'un ensemble de producteurs d'un même produit ou service, forme s'approchant de ce qu'on appelle le monopole (par exemple, plusieurs entreprises productrices de bière). La quatrième et dernière forme est la firme multinationale ou transnationale qui regroupe toutes les formes précédentes en les appliquant sur des espaces économiques nationaux différents.

En conclusion, l'entreprise se trouve au cœur de jeux de pouvoir dont les fondements sont avant tout la recherche d'un profit ou d'une rentabilité monétaire. Pour cette raison, les entrepreneurs émettent des stratégies de regroupement ou de séparation, de transferts ou d'acquisition, de prise de participation ou d'absorption. Cependant, sans un minimum de réflexion sur la capacité de créer des richesses, ils risquent de devenir comme ces « Maîtres des Forges » dénoncés par Adam Smith qui ne recherchent que leur enrichissement personnel. C'est pourquoi un bon entrepreneur est d'abord un industriel qui cherche, par les stratégies de contrôle, la meilleure façon de créer de nouvelles richesses. C'est cela peut-être là la vraie nature du pouvoir de l'entrepreneur : non pas la richesse elle-même, mais sa capacité à la créer.

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