samedi 9 mai 2009

L’entreprise comme organisation

L'entreprise est une organisation spécifique caractérisée par la réunion de facteurs de production complémentaires afin de produire des biens et/ou des services sur des marchés en vue de réaliser des profits et maximiser la rentabilité des capitaux investis. Dans Structure et dynamique des organisations, Henri Mintzberg définit l'organisation comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». L'organisation repose donc sur deux principes : un principe de différenciation qui conduit à la division du travail et un principe d'intégration qui conduit à la coordination des activités. L'organisation d'une entreprise doit donc répondre à deux problèmes : comment diviser le mieux possible les tâches, puis comment les coordonner pour en assurer le contrôle ?


La division du travail dans une organisation peut se faire selon différents critères qui peuvent être : le produit (divisions par produits), la fonction (technique, commerciale, financière, etc.), la géographie (région, établissement) ou le nombre de subordonnés. Cette division doit suivre cinq séquences : l'identification des fonctions à assurer, la connaissance des différents modèles d'organisation envisageables, la sélection de la forme la plus adaptée à l'entreprise, la combinaison dans la réalité de ces divers modèles et la représentation de la structure adoptée par le biais d'organigrammes définissant le fonctionnement des structures (manuels de procédures, fiches d'attribution détaillant les tâches ou les objectifs à atteindre, etc.).


Les fonctions à identifier dépendent dans un premier temps du secteur d'activité et des caractéristiques des marchés. La liste des fonctions est variable selon le type d'entreprise, la taille, la nature de l'activité, etc. Les principales structures d'organisation sont les modèles de structure suivant : la structure hiérarchique (ligne hiérarchique : un subordonné dépend d'un seul supérieur), la structure fonctionnelle (séparation des tâches de commandement suivant une fonction précise), la structure divisionnaire (décentralisation du pouvoir de décision), la structure par projet (activités confiées à des organes spécifiques en fonction des besoins) et la structure matricielle (combinaison de l'organisation par fonction et par projet : un subordonné dépend d'un responsable fonctionnel et d'un responsable projet). Cependant la prise en compte en pratique de divers « facteurs contingents », conduit à des structures d'organisation composites traduisant la complexité des activités, de l'environnement et des axes stratégiques de l'entreprise. C'est cette complexité qui rend la coordination des activités éminemment problématique.


Henri Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure d'une organisation est liée à un certain nombre de facteurs contingents qui ne tiennent pas forcément à la volonté organisationnelle des dirigeants. Il s'oppose ainsi au taylorisme qui réfléchit à la bonne organisation « en soi » d'une entreprise. Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles. Viennent ensuite les facteurs contingents que nous avons commencé à évoquer. Ces facteurs sont au nombre de cinq : l'âge, la taille, le système de technologies, l'environnement et les relations de pouvoir.


L'âge va influencer la formalisation de l'activité de l'entreprise : plus elle est âgée, plus les relations en son sein sont formelles (passage par des règles). La taille va avoir une influence sur la structure : plus une entreprise est grande, plus les tâches vont être spécialisées, ses unités différenciées, et sa composante administrative va être très développée. Le niveau de régulation du système technique va influencer la formalisation et la bureaucratisation : plus il est élevé et plus le travail est formel, plus le centre opérationnel est bureaucratique. La complexité et le dynamisme de l'environnement vont contribuer à rendre la structure plus décentralisée et plus organique. En outre, si l'environnement est hostile, l'organisation va avoir tendance à centraliser temporairement sa structure. Enfin les relations de pouvoirs vont déterminer la formalisation de la structure : plus un contrôle externe s'exerce, plus la structure va se formaliser. De plus, plus les membres de l'organisation ont besoin de pouvoir, plus les structures seront centralisées.


Ces différents facteurs agissent sur la manière dont est organisée intentionnellement l'entreprise. Il faut cependant nuancer ce déterminisme, au sens où pour Mintzberg lui-même, l'influence de ces facteurs n'est pas mécanique. A partir de là, deux concepts émergent : l'ajustement et la cohérence. D'une part, les structures d'une entreprise s'ajustent à leur environnement et d'autre part, ces structures cherchent par elle-même à atteindre une cohérence. Par conséquent, les fonctions d'une entreprise (une fonction étant un ensemble d'activités spécialisées confiées à des organes, des services, placés sous une autorité commune) se définissent autour de deux ensembles de variables. La cohérence interne du système tout d'abord, s'organise selon Mintzberg pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation et ainsi permettre sa régulation et son contrôle (qui peut parfois dévier de l'organigramme prévu au départ) ; de l'environnement extérieur ensuite, à savoir le système sociopolitique au sens large : les clients, les fournisseurs, les marchés, etc.

Aucun commentaire:

Enregistrer un commentaire

Mes autres blogs