La théorie des firmes U et M

La théorie de la firme U et de la firme M est due à l'historien Alfred Chandler (1918-2007). Elle est développée dans La main visible des managers (The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business, 1977) suite à une analyse historique des transformations organisationnelles connues par les firmes. Lors de cette étude, Chandler remarque que la transformation fondamentale des firmes réside dans leur changement de structures. Elles sont en effet passées progressivement d'une forme unitaire à une forme multidivisionnelle. Cette structure multidivisionnelle est la plus adaptée à un contexte d'avancée rapide des innovations technologiques et à la croissance de la demande des consommateurs pendant la seconde moitié du XIXe siècle. Elle est aussi plus efficace au fur et à mesure que les firmes diversifient leurs activités. En effet, si la forme U (comme unitaire) se caractérise par une forme hiérarchique centralisée et une séparation étanches des fonctions bien définies, la forme M (comme multidivisionnelle) se caractérise par une série de divisions travaillant ensemble et dont la coordination est assurée par une direction générale.

La forme unitaire possède un système fonctionnel centralisé. La direction est entourée des départements fonctionnels et est séparée des unités opérationnelles. Les départements ont à charge une fonction spécifique et ils sont dirigés par des spécialistes confirmés du domaine concerné. Les profils de carrière évoluent au sein de chaque spécialité (production, marketing). L'objectif d'une telle organisation est de réaliser des économies d'échelle et de rationaliser la production. Elle est adaptée aux exigences de fabrication statique et fortement standardisée. Cependant dans une telle organisation, la croissance de la firme est limitée car elle augmente les coûts de transmission de l'information et multiplie les risques d'inefficacité. En outre, sa structure connaît trois problèmes principaux : un processus d'innovation peut difficilement se mettre en œuvre à cause de la séparation des fonctions, l'évaluation des départements est compliquée car ils ne sont pas identifiés comme des centres de profit, enfin, la centralisation de la décision risque d'entraîner une perte de contrôle lorsque les flux informationnels augmentent. Ainsi dès qu'une firme élargit ses activités ou que son environnement devient instable, il devient souhaitable d'envisager un passage à la forme M.

Forme U.

La forme multidivisionnelle possède un système fonctionnel décentralisé. La direction assure la coordination entre les divisions, elle planifie l'ensemble et prend les décisions stratégiques. Les divisions peuvent correspondre à des activités productivités ou à des zones géographiques. Elles sont par contre elles-mêmes organisées selon une forme unitaire et peuvent agir parfois comme une quasi-firme, ce qui permet de les assimiler à des centres de profit. Cette forme organisationnelle se rapproche du modèle « staff and line » qui associe autonomie de gestion des unités subalternes et contrôle du centre par le biais des conseillers de la direction. Le staff (c'est-à-dire ce qui représente la plus haute autorité de la firme) est composé de la direction générale et d'un comité qui a la responsabilité de la stratégie, de la planification des investissements et de l'affectation des ressources. La direction générale assure les fonctions de conseil, d'audit interne et de contrôle de l'activité des unités décentralisées. Quant au line (pour ligne hiérarchique, il rend opérationnel les décisions du staff), il s'agit des dirigeants des unités opérationnelles qui assurent la gestion quotidienne. Cette division du travail entre staff et line permet au staff de se concentrer sur les performances globales de l'organisation. L'objectif d'une telle organisation est d'introduire un élément de marché au sein de l'entreprise : comme les divisions sont considérées comme des centres de profits, elles peuvent être mises en concurrence entre elles. La direction générale qui alloue les ressources n'a plus qu'à arbitrer en fonction des performances de chacune. Elle un rôle comparable à celui des marchés de capitaux pour des firmes indépendantes. Par rapport à la forme U, cette forme d'organisation favorise une plus grande flexibilité stratégique en permettant une entrée plus aisée sur de nouveaux marchés (la création de nouvelles division est possible), elle permet une meilleure coordination des stades de production et un accroissement de l'apprentissage inter-fonctionnel en raison de l'intégration de l'ensemble des fonctions dans une même division, enfin elle permet des économies de coûts, notamment de coûts de transaction grâce à une meilleure coordination. Soulignons d'ailleurs que pour Oliver Williamson, la forme M est surtout un moyen d'économiser sur ces coûts d'organisation.

Forme M.

Pour Williamson en effet (Markets and Hierarchies : Analysis and Anti-Trust Implications, 1975), le passage de la forme U à la forme M s'explique essentiellement par l'économie des coûts de transaction. Cette structure multidivisionnelle permettrait de diminuer les coûts d'organisation interne. Cependant, d'autres économistes font intervenir des variables différentes pour rendre compte de l'efficacité des firmes. L'économie industrielle par exemple met en avant le rôle des caractéristiques des marchés (concentration, élasticité prix de la demande) dans la détermination de la rentabilité. On peut ajouter également que certains auteurs, notamment Weir (« Internal Organization and Firm Performance : An Analysis of Large UK Firms under Conditions of Economic Uncertainty », 1996) ne trouvent pas d'influence significative de la forme M. La forme M ne traduit pas en effet une probabilité significative d'afficher une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur pour les 92 grandes entreprises britanniques de l'échantillon relever par Weir et la plupart des variables organisationnelles testées par l'auteur donnent des résultats très décevants.

La théorie des firmes U et M laissent en suspend deux questions : la question du degré d'autonomie stratégique des divisions et celle de la dynamique de la forme M. Premièrement, le degré d'autonomie stratégique des divisions est problématiques car elles sont prises entre deux tendances : soit entre des procédures de contrôle trop rigide, soit entre des divisions trop autonomes qui conduisent à un émiettement du projet d'entreprise. En outre, la direction générale conserve la responsabilité des décisions stratégiques, notamment celles concernant la nomination des managers de divisions : ces derniers restent donc soumis à son autorité. Enfin, lorsque des divisions ont des liens entre elles, la coordination interne se complexifie car elle repose sur un arbitrage compétition/coopération. Deuxièmement, la dynamique de la forme M concernant son rapport à l'innovation reste problématique puisque si l'on suppose qu'il faut créer une nouvelle division pour chaque nouveau produit, il risque à terme de se produire des problèmes de coordination entre un nombre trop importants de divisions. Pour cette raison, pour les projets innovants, les entreprises préfèrent créer des groupes de projets ou de venture management plutôt que de nouvelles division. Elle peut également réorganiser l'entreprise en unités plus flexibles, plus autonomes et plus réactives, c'est ce qu'on appelle le reengineering.

Enfin, il faut ajouter qu'entre la firme U et la firme M peut prendre place une forme hybride appelée forme matricielle qui est souvent adoptée dans des entreprises qui optent pour des divisions géographiques ou par produits. Dans ce cas, les responsabilités sont croisées : il existe un responsable pour chaque produit et un autre pour chaque fonction. A l'intérieur de la matrice, on trouve également des responsables de cellule (produit/fonction) sur lesquels les responsables fonction ou produit n'ont pas d'autorité hiérarchique. Les objectifs et les conditions de travail sont décidés de manière consensuelle. La performance collective importe plus que la performance individuelle. Le risque étant bien entendu de se voir confronter à un problème de double relation d'agence : chaque responsable de cellule ayant à se référer à son chef de ligne produit et à son supérieur fonctionnel. La cohérence organisationnelle est alors mise en danger.

En conclusion, la théorie des firmes U et M est une façon de faire valoir l'idée que la forme organisationnelle influe sur le niveau de rentabilité des firmes. Selon Williamson, toutes choses égales par ailleurs, une firme organisée selon la forme M est plus performante qu'une firme organisée selon la forme U. Mais cette thèse qui postule un déterminisme fort de la structure organisationnelle, notamment quant à la maximisation de la productivité, est loin de faire l'unanimité. Il faut donc nuancer les travaux de Williamson en affirmant que la forme M est peut être plus optimale au niveau économique dans un contexte national comme celui des Etats-Unis, mais pas dans l'absolu.

L’Organisation Scientifique du Travail

L'Organisation Scientifique du Travail (OST) est une méthode de management et d'organisation des ateliers de production, dont les principes ont été développés et mis en application industrielle par Frederick Winslow Taylor (1856-1915) au début du XXe siècle. Auparavant, l'organisation du travail était exclusivement empirique. Seuls quelques techniciens avaient, sur des points particuliers et sans théorie d'ensemble, formulé des principes d'organisation du travail fondés sur une étude rationnelle du problème spécifique à résoudre (exemple : la mesure des temps de travail nécessaires à la réalisation de certaines tâches : sciage, assemblage). C'est avec le taylorisme que les analyses systématiques de l'organisation du travail commencent réellement.

Les Principles of Scientific Management (Principes de management scientifique) publiés en 1911 ne constituent pas la première œuvre importante de Taylor, mais ils sont le fruit de la réflexion d'un ingénieur qui a travaillé pour de très grandes entreprises comme la Midvale Steel Company de Philadelphie et la Bethlehem Steel Company. Il s'agit donc de la synthèse d'une expérience destinée à replacer les problèmes de l'atelier dans l'ensemble des problèmes sociaux. En effet, Taylor cherche un moyen d'augmenter la productivité des entreprises tout en évitant de se heurter au mouvement ouvrier organisé. Il va donc substituer à l'augmentation des cadences peu populaires des nouvelles méthodes de travail impliquant une redéfinition rationnelle et a priori des tâches, ainsi qu'un outillage nouveau. Pour paradoxal que cela puisse paraître aujourd'hui, l'objectif premier de son étude est bien de procurer le maximum de prospérité en réconciliant les intérêts des employeurs et ceux des salariés.

La nouveauté la plus marquante de l'OST est la séparation radicale entre ceux qui conçoivent (la maîtrise) et ceux qui produisent (les ouvriers spécialisés). Pour Taylor, l'ouvrier n'est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui. Tout travail intellectuel doit être enlevé de l'atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d'organisation de l'entreprise. Ces bureaux ont pour fonction de parcelliser le processus de production de manière à ce qu'il soit le plus efficace possible. Afin d'améliorer la productivité, l'élimination des facteurs d'inefficacité dans le travail est préconisée : suppression des temps morts et des files d'attente (matières devant les postes de travail, en-cours de production) et augmentation des rendements (des matières, des machines, de la main-d'œuvre. L'encadrement a pour rôle d'étudier minutieusement les temps et les mouvements, puis de transmettre les nouveaux paramètres plus efficaces aux ouvriers. Ces ouvriers sont encouragés à être performant par un système de prime.

Concrètement, l'OST repose sur la rationalisation du travail qui comporte plusieurs phases : tout d'abord, une phase d'observation et d'analyse du travail à effectuer afin de le décomposer en tâches élémentaires. Puis chaque élément analysé fait l'objet d'une étude critique : les positions, les gestes, les outils, les équipements, les matières, les emplacements, le déplacement des flux sont soumis à l'examen en vue de majorer leur efficacité. Le travail est ensuite recomposé de manière à éviter les déplacements et les gestes inutiles (arrêts, transports, attentes déplacements) et en combinant ceux qui peuvent être accomplis simultanément. Il s'agit non seulement de repenser l'agencement des postes de travail (emplacement, orientation, accessibilité des outils et des matières), mais aussi d'améliorer les équipements et les outillages utilisés par des études d'ergonomie, technique ayant pour but l'adaptation du travail à l'homme. Une quatrième étape consiste en la détermination des temps d'exécution nécessaires pour les opérations. Enfin, des fiches d'instruction sont rédigées et la nouvelle organisation du travail est mise en pratique, encadrée par des formations et un suivi d'exécution.

L'OST a permis un véritable progrès dans l'efficacité économique caractérisée par des gains de productivité, une baisse des coûts de production, une régularité de la qualité des fabrications, une production en série et une consommation de masse. Son bilan social est en revanche désastreux puisqu'elle entraîne une hausse de l'absentéisme, elle engendre aussi un turn-over (rotation du personnel), un manque de motivation, une indifférence et une apathie, des conflits avec la maîtrise, des conflits collectifs du travail (grève) et une médiocre qualité du travail. D'une manière générale, les limites de l'OST résultent tant du contenu du travail (trop restreint) que des conditions de travail (trop défavorables : facteurs d'ambiance, cadences de travail). Les tendances contemporaines de l'organisation du travail ont donc cherché à remédier aux effets néfastes du taylorisme.

Fondée et représentée principalement par des ingénieurs et des techniciens, l'accent est mis sur les impératifs techniques et matériels de la production. L'entreprise est envisagée comme un ensemble de postes de travail où l'homme apparaît de manière secondaire par rapport à l'ensemble productif. Son fond théorique est la microéconomie classique qui ne prend en compte dans la fonction de satisfaction la seule variable du revenu monétaire. Elle sous-estime donc la complexité des motivations, notamment les motivations non pécuniaires.