Décision et organisation

La décision en gestion est un acte par lequel l'entrepreneur transforme son choix stratégique en action visible et concrète. Liée à l'organisation, il s'agit alors de s'interroger sur les modalités de la décision dans un cadre d'action caractérisé par des routines, des habitudes et des structures. En ce sens, toute décision met en évidence non seulement la nature des rôles et des statuts de chacun, mais aussi les relations de pouvoirs et les conflits. Ainsi toute décision possède deux modes d'existence : un mode formel à partir duquel elle est cadrée et un mode réel à partir duquel elle est traduite en action concrète.

Le mode formel de la décision renvoie à sa traduction en tant que réalité supposée ou objectif à atteindre. Le meilleur moyen d'atteindre ce mode de décision est de voir comment est structuré la ligne de commandement de l'entreprise, c'est-à-dire d'étudier son organigramme. Il existe cinq grandes formes d'organigrammes : l'organigramme hiérarchique descendant, l'organigramme fonctionnel, l'organigramme par produits ou services, l'organigramme par centres de profits et l'organigramme par unités stratégiques. Chacun de ces organigrammes se caractérise par un processus de décision, auquel correspondent un support, une justification et une mesure de l'efficacité de celle-ci.

L'organigramme hiérarchique descendant se caractérise par un processus de décision de nature autoritaire. Le support de la décision est le rapport hiérarchique (à chaque statut correspond des droits et des devoirs). La justification est le niveau de pouvoir du décideur. Son efficacité se mesure à l'aune du degré réel du respect et de l'exercice de ses décisions.

L'organigramme fonctionnel se caractérise par un processus de décision décomposée en fonctions de bases (production, R&D, marketing, gestion générale, etc.) selon un domaine spécialisé et une compétence qui lui correspond. Le support de la décision réside dans la compétence du décideur. La justification est le grade occupé au sein d'une fonction. Son efficacité se mesure au rôle réel de ces différentes fonctions.

L'organigramme par produits/services se caractérise par un processus de décision décomposé en produits ou services. Le support de cette décision est la qualité des produits ou des services. Sa justification est le niveau de pouvoir au sein d'une ligne de production. Son efficacité se mesure à la production réelle de ces différents produits ou services.

Les organigrammes par centres de profit ou par unité stratégique peuvent être regroupés. Le premier consiste à individualiser des unités de base responsable du trio financement, production, résultats. Le second en est voisin, mais plus général puisque les unités disposent en outre d'une autonomie stratégique. Dans les deux cas, le processus de décision est décentralisé. Il consiste à connaître et à appliquer les stratégies de l'entreprise. Le support de cette décision est un ensemble défini par des références aux financements, productions, résultats, soir par l'autonomie stratégique qu'elles peuvent avoir et par les résultats financiers obtenus. Son efficacité se mesure au degré d'atteinte des objectifs.

Nous avons donc vu jusqu'à présent le mode d'existence formel de la décision, il s'agit maintenant d'envisager son mode d'existence réel. En effet, dans chaque entreprise, il existe des écarts possibles entre la décision prise et son application. Cependant, il est possible d'envisager en fonction de l'organisation une partie des écarts constatables, le niveau où se fait la décision et son fondement.

Dans l'organigramme hiérarchique descendant, les écarts possibles sont des détournements de pouvoir dus à l'asymétrie d'information. Il arrive en effet que les opérationnels de terrain est une meilleure information que le niveau hiérarchique supérieur qui peut être submergé. Dans ces cas là, il vaut mieux suivre les indications de la base plutôt que d'attendre une hypothétique validation du sommet de la hiérarchie. Le niveau de la décision est la place hiérarchique et son fondement est le pouvoir et le devoir de chacun.

Dans l'organigramme fonctionnel, les écarts possibles sont des détournements de décisions. Il peut être plus simple d'obtenir certains produits en s'adressant directement aux ateliers de fabrication, plutôt qu'aux services d'approvisionnement, et ce, malgré les décisions prises en matière d'approvisionnement. Le niveau de la décision est la fonction et son fondement est son importance stratégique et son rôle réel vis-à-vis des autres fonctions.

Dans l'organigramme par produits ou services, les écarts possibles sont aussi des détournements de décision. Il peut être plus simple de solliciter l'atelier voisin pour faire réparer une machine plutôt que de faire appel au service d'entretien. Le niveau de la décision est le produit ou le service et son fondement son rôle réel au sein des différentes unités.

Dans l'organigramme par centres de profits ou par unités stratégiques de bases, les écarts possibles sont des détournements de stratégies. Ces stratégies peuvent être interprétées, modifiées, voire même occultées. Le niveau de décision est le rôle réel tenu au de ces centres ou de ces unités. Leur fondement est soit l'ensemble financements, productions, résultats pour les centres de profits ; soit l'autonomie stratégique pour les unités stratégiques de base.

En conclusion, la décision n'est pas seulement un processus impliquant des problèmes techniques, elle met aussi en jeux des relations de pouvoir, des conflits d'intérêt et des jeux d'acteurs. On a présenté ici seulement les formes de prises de décisions les plus courantes en suivant un raisonnement logique (dans la réalité les modèles sont beaucoup plus hybrides et les écarts possibles beaucoup plus variés). Il s'agit donc simplement d'une modélisation pouvant servir d'aide à l'analyse des organisations et de la prise de décision en son sein.

La théorie des firmes A et J

La théorie des firmes A et J est une théorie que l'on doit à l'économiste japonais Masahiko Aoki. Elle consiste à analyser la structure d'une entreprise et ses performances à l'aune de la structure d'échange de l'information. La firme de type A (américain, aussi appelé dans les travaux ultérieurs d'Aoki le modèle H pour hiérarchique) possède une structure rigide. Ses règles et ses fonctions sont préétablies de façon précise. La firme de type J (japonais, aussi appelé modèle horizontal) au contraire possède une organisation du travail souple et sans fonction figée. Chacune possède ses domaines et conditions d'efficacité. Selon Aoki, la firme J est plus efficiente dans un univers incertain que la firme A. L'apport principal de cette distinction est de montrer qu'il existe une cohérence entre les mécanismes de coordination et les mécanismes d'incitation.

La structure d'échanges de l'information renvoie d'une part, au processus de division et d'allocation des fonctions et d'autre part, au mode de coordination de ces fonctions. Le processus de division et d'allocation des fonctions n'est pas le même dans la firme A et dans la firme J. En effet, si dans la firme A on a une organisation taylorienne avec une définition précise et a priori des fonctions, dans la firme J les fonctions sont spécialisées de façon plus souples, on pratique la rotation du personnel et les rémunérations sont déconnectées des fonctions. Quant au mode de coordination des fonctions, dans la firme A, la préférence va au contrat qui définit des objectifs de performance sur lesquels une rémunération individuelle est fixée, alors que dans la firme J, on favorise la recherche d'une compétence collective au niveau des équipes de travail.

De ces différents modes d'organisation des firmes découle des rapports entre actionnaires, managers et employés eux aussi différents. Dans la firme A, ce sont les actionnaires qui ont le pouvoir. Ils délèguent au manager leur principe d'autorité associé au droit de propriété. Ces managers délèguent ensuite à leur tour aux employés les tâches à accomplir. On a donc une double délégation par contrat de travail, à la fois aux managers et aux employés, qui accroît par conséquent les asymétries d'informations et les risques de hasard moral. Dans la firme J en revanche, le conflit d'intérêt entre employés et actionnaires profitent aux employés et les managers ne sont que des intermédiaires facilitant la négociation entre eux.

La distinction essentielle que l'on peut faire entre firme A et firme J tient à la structure d'échanges d'infirmations qui dans la firme A repose principalement sur la hiérarchie, alors que dans la firme J l'incitation est valorisée. A partir de cette distinction essentielle, trois angles peuvent être considérés : la coordination des fonctions au sein de la firme, les rapports entre banquiers et entreprises, ou des rapports entre managers, employés et actionnaires.

Premièrement, au sein de la firme, on trouve deux modes de coordination à l'œuvre. La firme A se caractérise par un mode de coordination hiérarchique, c'est-à-dire par une séparation entre les opérations de conception et d'exécution. Au niveau de l'apprentissage, elle recherche des gains de spécialisation et sa division des tâches suit des principes de spécialisation rigides. La firme J en revanche se caractérise par une coordination horizontale entre les unités opérationnelles. Au niveau de l'apprentissage, elle partage des informations et des compétences, la division du travail est souple et flexible et elle favorise la rotation des fonctions. En d'autres termes, les gains de spécialisation que l'on trouve dans la firme H sont sacrifiés au profit de l'acquisition de nouvelles informations et de la communication. En outre, l'organisation horizontale implique la mise en place de schémas incitatifs. La non définition des fonctions n'empêche pas une stratification hiérarchique. Chaque salarié a un grade qui correspond à un certain niveau de salaire mais pas à une fonction particulière. Chaque promotion fait l'objet d'une évaluation complexe qui implique d'importants bureaux de gestion des ressources humaines et la participation active des syndicats. La capacité à communiquer est un critère qui intervient directement dans l'attribution des grades. Dans la firme J, l'incitation porte donc sur l'accroissement des compétences au travers des mécanismes d'apprentissage et à la communication entre les employés. Dans la firme A, les opportunités d'apprentissage en dehors d'une spécialisation accrue sont faibles, les éléments essentiels de la fixation du salaire et de la carrière sont négociés dans le contrat de travail selon des procédures marchandes.

Deuxièmement, la structure des échanges de l'information avec les acteurs financiers met l'accent sur les rapports entre hiérarchie et incitation que la firme entretient avec les banques ou les actionnaires. Le modèle hiérarchique (firme A) se caractérise par le poids des contraintes financières et de la rentabilité à court terme. Cela est dû au fort pouvoir relatif des actionnaires et des banquiers qui disposent d'un véritable pouvoir hiérarchique. En revanche, le modèle horizontal (firme J) se caractérise par l'absence de relation hiérarchique entre banquiers et managers. Les banquiers interviennent pas ou peu sur les choix et la gestion des managers. Les institutions interviennent mais de manière discrète et elles pilotent l'entreprise par le biais d'incitations. La firme est associée à une banque principale qui est aussi l'actionnaire de la firme. Ce jeu croisé de participation entre firme et institution financière garantit une autonomie de gestion et une stabilité à long terme.

Troisièmement, la structure des échanges entre actionnaires, managers et employés est un principe qui renvoie à la gestion du partage du pouvoir entre les différents centres d'intérêt qui composent la firme. Du point de vue du contrôle, la firme A est placée sous le contrôle des actionnaires, elle reste orientée par la recherche du profit maximum. Au contraire, la firme J est sous un double contrôle : celui des actionnaires et des employés. La firme est orientée plutôt par la conciliation des intérêts des groupes qui la composent. Les managers sont les médiateurs des intérêts des actionnaires et des employés (la firme est une structure de coalition stable : le processus de coopération institué dans la firme J institue un processus de coopération au cours duquel les objectifs des participants sont rendus compatibles). La firme J a certes une contrainte de rentabilité, mais elle cherche plutôt à maximiser son taux de croissance et à garantir l'emploi de ses salariés.

En conclusion, ce concept de structure d'échanges de l'information permet de mettre l'accent sur une série de dimensions décisives du fonctionnement des firmes, notamment le choix entre hiérarchie ou incitation, contrat ou négociation, spécialisation ou apprentissage. L'analyse de la firme J met l'accent sur des caractéristiques qui sont restés longtemps spécifiques aux firmes japonaises. Les travaux d'Aoki ont permis d'identifier deux modèles de firmes saisies à un moment du temps, à la fin des années 70, de façon à contraster leurs caractéristiques essentielles. Cette opposition non seulement met en évidence des formes type, mais suggère aussi que ces différentes formes possèdent chacune leur propres conditions d'efficacité. Dans un univers incertain, la firme J semble plus efficiente. Elle s'apparente à un système de management organique caractérisé par une coordination horizontale des unités opérationnelles et une rotation des tâches, alors que la firme H, adaptée à la grande série standardisée pour des marchés en croissance, rencontre des difficultés dès lors qu'il y a nécessité de s'ajuster en permanence à un environnement changeant. On a donc un système de management mécaniste : séparation hiérarchique entre décisions stratégiques et opérationnelles, recherche d'économie de spécialisation.

On peut cependant nuancer cette analyse par trois observations : la structure d'échange de l'information ne doit pas éclipser les innovations organisationnelles de la firme J (production juste à temps, gestion de la qualité, etc.), ni l'environnement institutionnel (l'organisation du système financier japonais, son évolution montre une importance croissante des marchés et remet en cause l'analyse proposée au niveau des relations entre banquiers et entreprises), ni enfin la faiblesse du syndicalisme japonais (qui a aujourd'hui peu de marges de manœuvre pour contrôler les décisions managériales).

Système de management et efficacité organisationnelle

L'organisation désigne un ensemble structuré suivant une logique propre en vue d'atteindre un objectif spécifique. La structure d'une organisation peut être jugée comme plus ou moins efficace compte tenu de l'objectif qu'elle se donne. Cette efficacité ne tient pas à sa taille, mais plutôt à la manière dont elle coordonne ses activités, c'est-à-dire à la stratégie managériale de l'entreprise. On peut distinguer deux grands types d'efficacité : l'efficacité statique et l'efficacité dynamique, correspondant chacune à un système de management, respectivement : le système de management mécanique et le système de management organique.

L'efficacité statique renvoie à la stratégie d'allocation des ressources, c'est-à-dire à la question de savoir comment une organisation va utiliser ses ressources, notamment les facteurs de production (travail, capital, matières premières) pour satisfaire ses besoins de production. De ce point de vue, une organisation est efficace lorsqu'elle est capable d'adapter sa production aux changements de la demande tout en minimisant ses coûts. En revanche, l'efficacité dynamique renvoie à la capacité d'une organisation à s'engager dans le développement de nouvelles activités ou dans la production de nouvelles ressources (connaissances, produits, services). De ce point de vue, une organisation est efficace lorsqu'elle est capable de développer des processus d'apprentissage, de nouvelles compétences et donc lorsqu'elle parvient à innover.

Après avoir distingué les deux types d'efficacité, il s'agit à présent de détailler les deux systèmes de management qui leur correspondent : le système mécaniste et le système organique.

Le système de management mécaniste tout d'abord, est appelé mécaniste parce qu'il est caractérisé par une régularité des processus de décision : le management central détermine les comportements de chaque sous-système et définit les déviations et les exceptions possibles aux règles de contrôles. Ce système de management comporte une structure hiérarchique stricte, une spécialisation forte de chaque individu et une communication verticale. Dans ce système, l'efficacité porte surtout sur ces trois variables : la centralisation, la spécialisation et la communication verticale.

Premièrement, la centralisation permet d'économiser les coûts d'organisation. C'est en tout cas ce que postule la théorie des équipes. Ces coûts d'organisation désignent les coûts de traitement de l'information (minimisation des connexions et des messages nécessaires pour organiser l'activité des agents). Cette perspective dote les agents d'une rationalité parfaite et d'une capacité illimitée à saisir l'information. En d'autres termes, plus il y a d'informations, plus les coûts de leur gestion augmentent. Il n'existe pas comme dans la théorie de la rationalité limitée un seuil à partir duquel l'information n'est plus traitable.

Deuxièmement, la spécialisation héritée d'Adam Smith recommande une séparation des opérations complexes en fonctions relativement simples afin de minimiser les coûts du travail. En recherchant à réaliser ces économies, l'organisation peut atteindre ses objectifs de coût. Cette spécialisation permet de spécifier les tâches à accomplir, ce qui limite les problèmes liés à l'incomplétude contractuelle. La contrainte structurelle qui découle d'une forte spécialisation des activités de production limite les interactions entre les agents et rend ces derniers plus prévisibles.

Troisièmement, la communication est verticale : la définition précise du rôle de chacun conduit à ce que chaque individu ne soit en rapport qu'avec son supérieur hiérarchique. Les interactions entre les agents étant fortement contraintes, la coordination des informations et des décisions l'est aussi. Cela réduit fortement la capacité de l'organisation d'apprendre d'elle-même.

En conclusion, le système mécaniste est particulièrement approprié à un environnement stable doté d'un faible degré d'incertitude. Son degré d'ouverture est très faible et les interactions sont fortement contraintes. Cette importante structuration permet d'accroître l'efficacité statique d'une organisation, mais elle connaît des difficultés liées au changement. Deux limites de ce système de management sont donc à souligner : d'une part, l'absence de la prise d'initiative laissée aux agents, et d'autre part, le risque d'incompatibilité entre ce système et l'environnement dans lequel il s'insère. Ce système mécaniste assure donc la permanence des activités de la firme, mais n'est pas très approprié à l'évolution de ses activités.

Le système de management organique ensuite, est l'opposé du système mécaniste. Il est organique car il repose sur une structure en réseau, où chaque élément fonctionne comme un élément au sein d'un tout. Les tâches sont sans cesse redéfinies et les transferts d'information et d'expertise interne sont fortement valorisés. L'efficacité porte sur : la décentralisation des décisions, la non spécialisation des tâches et la communication horizontale.

Premièrement, la décentralisation des décisions permet une plus grande adaptation des agents. N'ayant pas à passer par le management central, les différents agents de l'organisation s'adaptent entre eux et à l'environnement de manière autonome. L'élément organisant devient la mission à réaliser que de nombreuses interactions imprévues peuvent venir désorganiser, c'est pourquoi l'on emploie l'expression de « désorganisation organisée » pour le désigner. Certaines décisions sont donc décentralisées ou prises en concertation avec les opérationnels, éventuellement suite à leur initiative.

Deuxièmement, la non spécialisation des tâches permet la reconnaissance et la résolution rapide des problèmes à tous les niveaux hiérarchiques de la firme. L'innovation s'en trouve facilitée. Pour parvenir à des processus d'apprentissage, il faut favoriser le travail ensemble par le biais d'interactions au sein des sous-systèmes et entre les sous-systèmes. La non spécification des tâches permet d'une part, d'accroître la flexibilité individuelle et d'autre part, de permettre d'utiliser des connaissances et des informations propres à chaque individu, afin de diminuer les effets de la rationalité limitée postulée par ce type d'approches.

Troisièmement, la communication horizontale doit rendre plus aisée la circulation de l'information. Pour cela, il n'est pas nécessaire qu'elle transite par le management central. La communication horizontale est ainsi plus rapide et permet l'apprentissage collectif au sein de l'organisation. Les échanges d'informations et les transferts de connaissance accélèrent l'apprentissage et l'évolution des compétences des agents de l'organisation. L'accent est mis sur l'efficacité liée à une mobilité importante des savoir-faire.

En conclusion, le système organique est approprié à un environnement instable doté d'un fort degré d'incertitudes. Son degré d'ouverture à l'environnement est élevé (face à un fort degré d'incertitude, les organisations doivent posséder un fort degré d'ouverture), ses liens avec lui doivent être réguliers et spécialisés. Une structuration lâche permet d'accroître l'efficacité dynamique d'une organisation, notamment une adaptation à des conditions changeantes impliquant sans cesse de nouveaux problèmes productifs et des exigences d'action non prévues, mais elle connaît des difficultés liées aux habitudes organisationnelles et aux inerties institutionnelles. Là encore, il est possible de pointer deux limites à ce système de management organique : le problème de l'incitation (comment contraindre un individu à remplir sa fonction dans un contexte de décentralisation de la décision et de non spécialisation) et le problème de l'opportunisme (comment gérer les conflits émergents du jeu des intérêts propres à chaque individu).