La stratégie organisationnelle de l’entreprise

Avant d'identifier la stratégie organisationnelle de l'entreprise, il faut réaliser une analyse organisationnelle qui est l'une des dimensions du diagnostic stratégique. L'analyse organisationnelle est un ensemble de méthodes permettant de déterminer quelles sont les ressources existantes dans l'entreprise, ainsi que leur potentiel d'évolution. A partir de cette analyse, il est ensuite possible de procéder à un choix organisationnel stratégique.

Il existe quatre types de ressources : les ressources matérielles, humaines, financières et incorporelles.

Les ressources matérielles renvoient aux locaux et aux équipements. Pour en apprécier les performances, il est possible de recourir à des critères qualitatifs et quantitatifs. Les critères qualitatifs sont la fiabilité (pannes des machines), la qualité (volume de pièces défectueuses), la sécurité (nombre d'accidents) et la flexibilité (attentes d'outils et de pièces). Les critères quantitatifs sont la productivité du facteur travail (quantité de produit obtenu / quantité de facteur travail utilisé) et le taux de productivité horaire (valeur de la production obtenue / temps de travail passé pour réaliser cette production). On peut aussi ajouter l'évaluation des capacités commerciales : le temps de délai de mise sur le marché (time to market) par exemple.

Les ressources humaines peuvent être évaluées grâce au bilan social de l'entreprise. Il s'agit d'un document dans lequel se trouvent les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social. Ce bilan social donne des informations quantitatives permettant d'analyser la pyramide des âges et mesurer l'ancienneté du personnel afin de gérer par anticipation les effectifs. Dans ce cadre, il faut souligner le rôle de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) qui est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, réalisée en fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'entreprise. Elle comporte deux volets : un volet collectif et un volet individuel. Le volet collectif sert à détecter en amont les questions relatives à l'évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs et anticiper les risques d'écarts entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et quantitatif, et définir des règles et moyens facilitant l'ajustement. Le volet individuel permet de promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d'évolution et de l'employabilité de chaque salarié dans le cadre et son parcours professionnel. Quant aux critères plus qualitatifs, l'entreprise peut procéder à une évaluation des compétences de son personnel (savoir-faire, capacité d'innovation), des résultats en matière de formation, mais aussi des comportements individuels (étude du taux d'absentéisme, du taux de rotation du personnel, du nombre de conflits et de jours de grève) et collectifs (travail en équipe, coordination, cohésion des groupes).

Les ressources financières renvoient au niveau d'endettement (indications sur les formes de financement, fonds propres ou endettement, qui s'offrent à l'entreprise), à sa rentabilité (bénéfice, taux de marge, capacité d'autofinancement) et aux ralentissements de l'activité économique (phases de récession ou de stagnation) qui rendent indispensable l'étude de la solvabilité et de la liquidité de l'entreprise.

Les ressources incorporelles renvoient aux technologies maîtrisées, à l'image de la marque, à ses réseaux d'approvisionnement et de distribution et à la valeur de l'organisation.

L'élaboration d'une stratégie ne peut pas se limiter à un simple inventaire. Elle doit passer par une comparaison des grandes fonctions (logistique, humaine, commerciale, technique, etc.) au sein même de l'entreprise, mais aussi avec les autres entreprises concurrentes et les évolutions dans le temps. L'inventaire des ressources permet de constater des déséquilibres dans les ressources : certaines fonctions génèrent des surcapacités, mais elles sont inutilisables à cause d'un manque provenant des autres ressources complémentaires (par exemple : une productivité efficace, mais un réseau de distribution faible). En outre, l'analyse organisationnelle doit se coupler à une analyse concurrentielle pour identifier et comparer les ressources de l'entreprise avec celles de ses concurrents. Par conséquent, les méthodes d'évaluation de ces ressources peuvent être considérées d'un triple point de vue : en elle-même, au point de vue de sa complémentarité et par rapport aux ressources des concurrents.

Une fois le diagnostic organisationnel réalisé, il faut passer à une analyse de l'évolution de ces ressources, autrement dit à une évaluation de leur compétitivité. Cette compétitivité renvoie à la productivité, à la qualité, à la flexibilité, à la réactivité et à l'innovation. La flexibilité désigne une capacité d'adaptation à la demande et aux variations de la demande. Quant à la réactivité, elle renvoie au temps de réaction nécessaire à l'entreprise pour répondre aux changements de l'environnement et aux besoins de ses clients. Lors de changements dans l'environnement, la firme doit reconfigurer ses ressources. Cela nécessite la mise en place d'un système de veille capable de suivre les évolutions de l'environnement mais aussi d'une structure organisationnelle simple, décentralisée et peu hiérarchisée. La flexibilité du travail renvoie à l'adaptation de l'emploi, des horaires et des rémunérations face aux variations conjoncturelles de l'activité, mais aussi à la mobilité des individus. La flexibilité des équipements correspond à la capacité du processus productif à s'adapter au changement dans la demande. Elle peut être une flexibilité de capacité (en volume) ou de production (en diversité). Quant à la flexibilité financière, elle recouvre les pratiques permettant de limiter au strict nécessaire les capitaux à investir dans une firme pour qu'elle puisse fonctionner de manière normale (concentration des investissements sur les activités à haut potentiel, meilleure régulation des stocks, recours à la sous-traitance).

A l'issue de cette analyse des ressources et de leur évolution, il est possible de dresser les bases de la compétitivité d'une entreprise. On est en mesure d'identifier les points forts et les points faibles de l'organisation. Cette identification doit se faire par métier et par domaine : ressources techniques, managériales, commerciales, organisationnelles, humaines et d'innovation.

La stratégie organisationnelle se donne pour tâche d'éliminer les déséquilibres internes de l'entreprise. Elle a donc toujours deux objectifs : compenser les ressources de non-compétitivité (réduction d'effectifs, réorganisation de la production, automatisation) et exploiter les ressources de compétitivité (les surcapacités). Trois stratégies organisationnelles peuvent être mises en œuvre en vue de l'équilibre : concentration des ressources, réorientation des ressources et acquisition de ressources. La concentration des ressources privilégie les activités en forte croissante. La stratégie de réorientation privilégie un redéploiement des ressources vers des activités plus porteuses. Enfin, la stratégie d'acquisition de ressources vise à exploiter un domaine prometteur pour lequel l'entreprise manque de ressources (achat de savoir-faire).