L’analyse de l’environnement concurrentiel

L'analyse de l'environnement concurrentiel est associée au nom de Michael Porter et à son analyse des cinq forces pesant sur l'entreprise établie dans L'avantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance (Competitive Advantage : creating and sustaining superior performance, 1985). Ces forces qui ont un impact sur la performance d'une entreprise sont les suivantes : les concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants potentiels et les offreurs de produits de substitution.

Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

Les concurrents tout d'abord exercent une pression sur l'entreprise. Il existe deux grands types de concurrence : la concurrence des firmes produisant un bien similaire et la concurrence des firmes produisant des produits de substitution. La concurrence d'un point vue globale est bénéfique pour l'économie, mais pour une entreprise, elle est un danger dont il faut chercher à réduire les effets. L'une des stratégies possibles est l'innovation car elle permet de donner un avantage concurrentiel. Les barrières à l'entrée et à la sortie peuvent également empêcher l'entrée d'autres compétiteurs (achat de brevets, mise en place d'un contrôle du réseau par le biais de clause d'exclusivité, normes et labels, etc.). Enfin, les stratégies de regroupement permettent de réduire la pression concurrentielle. En matière de concurrence, la stratégie de l'entreprise a deux objectifs : accroître sa propre pression concurrentielle sur les autres entreprises (augmentation de sa taille, de ses parts de marché) et réduire la pression concurrentielle qu'elle subit (en différenciant ses produits par exemple).

Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises œuvrant dans d'autres secteurs et qui menacent d'entrer dans le secteur considéré. Il y a d'autant plus de nouveaux entrants potentiels que le secteur est attrayant et doté de peu de barrières à l'entrée. Le risque pour l'entreprise concernée par cette menace est de perdre des parts de marché. La mise en place de barrières à l'entrée va avoir comme fonction d'une part, de bloquer l'accès au marché (brevets, monopole d'approvisionnement, clause d'exclusivité), et d'autre part, d'élever le coût de cet accès (économies d'échelle, effet d'expérience, importance des investissements).

Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises provenant d'autres secteurs d'activité mais qui sont en mesure de proposer un nouveau produit à la suite d'une innovation qui répond au besoin des clients de l'entreprise considérée. Plusieurs facteurs participent à ce genre de pression : la maturité de l'industrie, l'absence de différenciation des produits, la facilité de réalisation de transfert de technologie ou une concurrence virulente dans le secteur d'origine. Les produits de substitution entrainent une réduction de la demande et à termes, le risque d'obsolescence et d'élimination de la firme. Par conséquent, les stratégies mises en œuvre se doivent d'identifier clairement les substituts et relancer le processus d'innovation.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs constitue la quatrième force de la concurrence. Les fournisseurs sont les acteurs situés en amont du secteur occupé par l'entreprise. Vis-à-vis d'eux, la forme dispose d'un pouvoir de négociation variable. Elle peut en effet avoir à subir des effets de domination tout comme elle peut en exercer. Les sous-traitants par exemple sont souvent des fournisseurs en position de faiblesse vis-à-vis des donneurs d'ordre, notamment dans l'industrie automobile. Inversement, un fournisseur en situation de monopole peut exercer des pressions sur les entreprises. De manière générale, plus les fournisseurs sont nombreux et plus la firme dispose d'une marge de manœuvre importante pour exercer des effets de domination. Les autres critères permettant d'identifier le pouvoir de négociation envers les fournisseurs sont la taille comparée, la part des ventes du fournisseur représentée par l'entreprise, le degré de monopole du produit, le degré de différenciation des produits du fournisseur, l'existence de produit de substitution, l'avance technique du fournisseur, le coût de changement de fournisseur, l'existence de contrat à long terme et les liens financiers entre le client et le fournisseur.

Enfin, la dernière force de la concurrence sur l'entreprise est le pouvoir de négociation des clients. Les clients désignent l'ensemble des utilisateurs finaux, les prescripteurs ou les distributeurs. Leur aptitude à exercer leur pouvoir sur le secteur est fonction de la standardisation des produits du secteur, l'importance des coûts d'achat pour l'acheteur, l'importance du client pour la firme, la taille de la firme (d'où des stratégies d'association et de regroupement), l'innovation, la notoriété et l'image de la marque, la segmentation du marché (l'adaptation de l'offre à la demande spécifique de chaque segment, c'est-à-dire des prix moins élevés pour des segments où l'élasticité-prix de la demande est faible, par exemple : la carte 12-25 de la SNCF qui réduit les prix d'achat – ou encore le même produit vendu sous des marques différentes dans les supermarchés). La stratégie clientèle est donc essentiellement définie par quatre axes : l'identification des besoins (connaissance des attentes des clients potentiels), détermination des besoins satisfaisables, déductions des différents clients visés (acheteur, distributeur et prescripteur), et segmentation du marché en groupes homogènes en vue de leur adresser une offre spécifique (nature du produit, remises de prix, services annexes).

En conclusion, de nombreux acteurs sont présents autour de l'entreprise et exercent ou subissent des pressions sur elle. Par conséquent, il est primordial pour toute entreprise d'identifier clairement quelles sont ses forces et de déterminer leur origine afin d'établir les stratégies qui permettent de créer les conditions favorables du succès. De manière générale, l'entreprise dispose selon Porter de trois grands types de stratégie : la domination par les coûts, la différenciation et la spécialisation.

La domination par les coûts correspond souvent à une distribution de masse en grande série. Il s'agit donc de favoriser les économies d'échelle (obtention d'une dimension suffisante du processus productif), les effets d'expérience (plus grande maîtrise des techniques) et la pression concurrentielle sur les fournisseurs (faibles prix d'achat, achat en gros). A titre d'exemple, il s'agit là d'une stratégie typique de la grande distribution ou de la construction automobile.

La différenciation consiste à conférer aux produits de l'entreprise de forts caractères distinctifs par rapport au concurrent (au moyen d'innovations techniques, logistiques ou commerciales). Elle a pour principal objectif de réduire les effets de substitution en offrant une meilleure qualité, un meilleur service ou bien une forte image de marque. Il s'agit d'une stratégie courante dans le domaine pharmaceutique ou agroalimentaire, qui sur la base de mêmes molécules ou ingrédients, fournissent toute une palette de produits.

La spécialisation des activités permet d'acquérir un fort avantage concurrentiel en concentrant les ressources de l'entreprise sur un segment particulier d'activité. Il s'agit ici d'une stratégie courante des PME qui se spécialisent dans un type de clientèle ou par zone géographique.

Les cinq forces pesant sur l'entreprise (adaptation à partir des graphiques de L'avantage concurrentiel de M. Porter).